‘Waarom werken wij?’ Als je die vraag stelt aan verschillende mensen, ga je waarschijnlijk erg uiteenlopende antwoorden krijgen: ‘Omdat ik het graag doe.’ ‘Omdat ik dat leuk vind.’ ‘Omdat ik mensen kan helpen.’ Dit zijn maar enkele van de mogelijke antwoorden. Waarschijnlijk geven slechts weinigen als eerste (of unieke) reden ‘het loon dat ze betaald krijgen voor dat werk’. Stel jezelf eens die vraag. Zou jouw antwoord over loon gaan?

En toch is net dat idee de basis geweest van de heersende managementstroming die al lange tijd meegaat en zelfs vandaag nog bon ton is in menige boardroom. Het idee dat mensen intrinsiek te lui zijn om te werken beïnvloedde de manier waarop we naar motiveren kijken: Motiveren doe je het best met centen. Misschien vallen ook op jullie werkvloer wel eens de termen “wortel voorhouden”. Alsof mensen zo simplistisch geconditioneerd zouden zijn.

Laten we er een paar andere parameters aan toevoegen: interactie met collega’s, jobinhoud, carrièremogelijkheden, veilig en comfortabel kunnen werken, de stijl die je leidinggevende hanteert. Ook al deze factoren hebben een invloed op motivatie. Het zouden allemaal antwoorden kunnen zijn op die eerste vraag: ‘Waarom werken wij?’. Maar dan nog is het effect ervan niet zo eenvoudig te bepalen.

Een van de bekendere modellen is dat van Herzberg. Deze eenvoudige voorstelling geeft al aan hoe motivatie volgens Herzberg werkt:

  • Hygiënefactoren moeten voldoende aanwezig zijn, zodat ze niet demotiverend werken.

  • Motivatoren stimuleren medewerkers om zich extra in te spannen en zich om het werk te bekommeren.

Met andere woorden, de ruilhandeling arbeid-geld wordt ook bepaald door de context eromheen. En salaris staat bij die hygiënefactoren. Je zou dat jammer kunnen vinden, want die factor is wel eenvoudig: hoe meer centen, hoe groter de extra inspanning. Dat is dus niet het geval. Onderzoek heeft ook meermaals aangetoond dat het effect van een opslag of een bonus niet op lange termijn blijft bestaan, maar uitdooft na enige tijd. Maar let op: wanneer een hygiënefactor onvoldoende aanwezig is, leidt dat tot demotivatie. Het is dus belangrijk om voldoende te betalen, om die financiële sweet spot te vinden.

Vreemd toch dat lange tijd in de industriële economie de visie heerste dat mensen te lui zijn om buiten te komen om te werken, en dus gelokt moeten worden met geld. Wel, onderzoek door Dan Ariely van Duke University bevestigt dat dit onjuist is. (Bekijk zeker ook deze TED talk.) Mensen werken ook omdat het zin heeft, omdat ze gewaardeerd worden. En dat werkt in beide richtingen: positief zowel als negatief.

Die motivatoren zijn vaak toch ook wat minder concreet en cijfermatig, maar daarom niet minder effectief. Motivatie, en bij uitbreiding betrokkenheid, wordt sterk positief beïnvloed door het geven van passende verantwoordelijkheden, een toffe job (en tof is voor iedereen verschillend), groeimogelijkheden (persoonlijke groei evenzeer als carrièrematig) en erkenning.

Als bedrijf verlies je best die individuele motivatie niet uit het oog. Medewerkers vervreemden van hun werk,wanneer ze geen zicht hebben op het eindresultaat, maar ook wanneer je als organisatie geen aandacht besteedt aan de moeite en inzet die gepaard gaan met werken. Resultaten afschieten zonder feedback over het proces, zonder aandacht te besteden aan de energie, doe je beter niet. Mensen zijn graag trots op wat ze doen, en erkentelijkheid werkt erg motiverend. Met andere woorden, leidinggevenden dienen aandacht aan hun mensen te besteden, omdat het loont.

Meer weten over motivatie en betrokkenheid? Neem contact met ons op (robrecht.janssens@agoria.be)!


Robrecht Janssens
Agoria expert Labour Organization