Omdat HR over mensen gaat, kijken we graag over het muurtje naar hoe andere disciplines naar diezelfde mensen kijken. Een interessant model is dat van Bohlen, Beal en Rogers uit 1957. Het Innovation adoption lifecycle model deelt mensen in vijf groepen op, naargelang van de snelheid waarmee ze verandering omarmen. Een gekend voorbeeld is het opdelen van consumenten om de acceptatie van technologie toe te lichten:

    • Een kleine groep voorlopers (innovators) die telkens het nieuwste model aanschaft (al dan niet geïmporteerd);
    • Een beperkte groep die relatief snel mee in het verhaal stapt (early adopters). Dat er nog kinderziektes in de technologie zitten, maakt hen niet uit;
    • Een grote groep postief kritische mensen (early majority);
    • Een grote groep conservatiever ingestelden, die zich afwachtend opstellen (late majority);
    • Een beperkte groep die afhaakt (laggards).

Wat bovenstaand model zo interessant maakt, is de eenvoudige vertaling naar change in organisaties. Daar verloopt de aanvaarding erg gelijkaardig. We hanteren voor de opdeling van medewerkers echter slechts 4 groepen in plaats van 5:

  • Enthousiastelingen (+ +): Deze kleine groep ziet verandering als opportuniteit. Ze lopen vaak (te) snel en trekken actief mee aan de kar.
  • Positief kritisch (+): Deze grote groep believers redeneert actief mee, zoekt naar oplossingen voor problemen en gaat vlot om met trial & error-implementatie.
  • Negatief kritisch (-): Deze groep is behoudsgezind en zal overtuigd moeten worden. Maar door te zien en/of te ervaren dat de verandering positief uitdraait, kunnen zij overtuigd worden. Met facts and figures krijg je hen over de streep.
  • Negatievelingen (- -): Deze groep gelooft er niet in. Zij stappen niet mee in de verandering.

Laten we dit model eens toepassen op Innovatieve Arbeidsorganisatie. Wanneer je een verandering in de organisatie wil opzetten, zoals het uitbouwen van zelfsturende teams, lijkt het vaak logisch om je op die enthousiastelingen te richten. Dit is waarschijnlijk niet het beste idee. Het loopt zeker makkelijker met enkel deze groep, maar het risico op een organisatie met 2 snelheden is reëel. De perceptie dat deze groep door management voorgetrokken wordt, kan zelfs op de positief kritische groep (+) een negatieve invloed hebben. De groep enthousiastelingen is vaak ook blind voor fouten in het systeem. Ze trekken zich daar niks van aan, omdat ze geloven in verandering tout court.

De ideale groep om in veranderingsprojecten als pilootgroep te betrekken is net die 2e groep (+); de medewerkers die positief kritisch ingesteld zijn. Zij staan niet afkerig tegenover verandering, maar houden elk voorstel wel kritisch tegen het licht. Dit zijn ideale test users, omdat ze zoeken naar problemen én naar oplossingen voor die problemen. Vul deze groep aan met een enthousiasteling (++) en een negatief kritische medewerker (-) en ook het bredere draagvlak is verzekerd. De enthousiasteling zal zorgen voor energie en vooruitgang. Stilzitten is niets voor hen. De negatief kritische medewerker zal ervoor zorgen dat alle fouten opgespoord worden om eraan te verhelpen, niet om het change project af te schieten.

Deze laatste groep (-) is nadien ook de beste spreekbuis om de verandering organisatiebreed te verdedigen, omdat anderen hen (h)erkennen als kritische collega’s. Een opmerking als “Hebben jullie wel aan dit of aan dat gedacht?” kan deze groep meer dan waarschijnlijk vol vertrouwen beantwoorden met “Ja, en daarom hebben we het zus of zo aangepast.” Dat is niet alleen geweldig positief voor de geloofwaardigheid van je veranderingsproject. Doordat de verdediging van medewerkers komt, in plaats van door het management gepresenteerd te worden, is ook het wij-zij denken doorbroken. “Getest en goedgekeurd door gebruikers zoals jijzelf” is een ijzersterk keurmerk.

In een volgende blog pakken we het thema change management aan. Want verandering gebeurt niet vanzelf.